Product Owner po stronie klienta, czyli rozszerzenie paradygmatu zwinności

W Laboratorium EE lubimy innowacje. Wprowadzamy je nie tylko w obszarach technologii, ale również kultury pracy i zarządzania projektami. W nasze DNA wpisana jest partnerska relacja z organizacjami, które przychodzą do nas z konkretnymi problemami do rozwiązania.

Narzędziem które wykorzystujemy do prowadzenia projektów w ten sposób jest framework Scrum. To popularny w ostatnim czasie model pracy, kształtujący relacje i obowiązki w zespole projektowym, oraz między wykonawcą a klientem. Członek zespołu scrumowego może przyjąć jedną z trzech ról: Dewelopera, Product Ownera lub Scrum Mastera. 

Scrumowe who is who

Oto jak wygląda zespół scrumowy: Product Owner kształtuje wizje produktu, trzyma pieczę nad planem wytworzenia oraz zarządza potrzebami interesariuszy. Deweloperzy zajmują się regularnym wytwarzaniem przyrostu, a Scrum Master stoi na straży przestrzegania procesów scrumowych - tak aby każdy mógł się skupić na swojej pracy, a sam proces wytwórczy przebiegał w sposób optymalny.

W dotychczasowych implementacjach Scruma, Product Owner jest postacią wysuniętą z grona firmy wykonawczej. Jego zadaniem jest zrozumienie potrzeb klienta dzięki głębokiej analizie jego oczekiwań. Na podstawie wykonanej analizy, Product Owner tworzy wizję produktu oraz plan jego przygotowania. Innowacja procesowa wypracowana w Laboratorium EE opiera się na twórczym rozszerzeniu roli Product Ownera. 

Nasze obserwacje

Pracując z klientami w tradycyjny sposób, zaobserwowaliśmy kilka zjawisk które stanowiły niebezpieczeństwo dla zwinności procesu. Po pierwsze Product Owner  pełnił jedynie rolę pośrednika między klientem a zespołem - ostatecznie to osoba decyzyjna ze strony klienta akceptuje przebieg sprintu i wypracowany przyrost.  Powodzenie projektu zależało między innymi od tego, jak dobrze Product Owner pozna potrzeby klienta. To niekiedy nie jest możliwe z uwagi na trudności w komunikacji, oraz ograniczoną dostępność klienta. To wszystko powodowało opóźnienia, a w konsekwencji ograniczenie twórczego potencjału pracy zwinnej.

Jedną z idei stojących za Scrumem jest skrócenie ścieżki decyzyjnej, a więc wyposażenie zespołu w zdolność podejmowania decyzji, tak aby praca była bardziej efektywna. Kierując się takim myśleniem, zadaliśmy sobie w Laboratorium EE pytanie - w jaki sposób z jednej strony skrócić proces decyzyjny zapewniając zespołowi niezależność, a z drugiej strony włączyć klienta w proces, aby mieć pewność że spełniamy jego oczekiwania. Odpowiedzią okazało się być rozszerzenie dotychczasowej roli Product Ownera.

Product Owner po stronie klienta - jak to działa?

Współpraca z PO po stronie klienta wymaga dużego zaufania ze strony obu organizacji. Klient spośród własnego personelu wybiera osobę, która dołączy do zespołu wykonawcy  jako Product Owner. Oznacza to z większe zaangażowanie w proces, ale i większą transparentność oraz przyspiesza proces podejmowania decyzji. Nie zawsze jednak klient ma w zespole pracownika posiadającego doświadczenie Product Ownera, który może podejmować autonomiczne decyzje i wpływać na sterowność projektu. Rozwiązaniem w proponowanym modelu jest silna pozycja Scrum Mastera ze strony firmy wykonawczej - jego rolą oprócz ćwiczenia zespołu deweloperskiego w zwinności, jest systematyczna praca nad  rozwojem kompetencji Product Ownera, który jest pracownikiem klienta. 

Model współpracy z PO po stronie klienta opiera się na założeniu, że wciągnięcie klienta w proces wytwórczy pozwoli osiągnąć efekt synergii między zamawiającym a wykonawcą. Nie będziemy dłużej siedzieć po dwóch stronach stołu, lecz usiądziemy wspólnie nad projektem jako zespół. Takie podejście ma swoje potencjalne korzyści jak i zagrożenia, którymi należy umiejętnie zarządzać. Niemniej, transparentne otwarcie się na udział klienta w procesie jest krokiem w dobrą stronę.Innowacyjne podejście gwarantuje jeszcze większą zwinności wytwarzania produktu, a to przekłada się na jakość produktu  i całą współpracę na linii klient-wykonawca. 

Co można zyskać?

Gdy rola Product Ownera jest po stronie klienta, przed procesem wytwórczym pojawiają się nowe możliwości:

  • Product Owner zna potrzeby swojej organizacji. Zna zakres działalności oraz oczekiwania wobec rozwijanego produktu. Orientuje się w kulturze pracy danej organizacji, dzięki czemu już od początku pracy posiada lepsze wyczucie  spraw, które nie zostały precyzyjnie zaadresowane na etapie przekazywania wymagań.
  • Taka osoba będzie charakteryzować się lepszą znajomością kluczowych interesariuszy ze strony klienta. Będąc w swojej organizacji, ma skróconą ścieżkę kontaktu, łatwiej podejmować decyzje w obszarze strategicznym dzięki bezpośredniej znajomości osób pracujących w firmie klienta.
  • Po zakończeniu projektu, wyszkolony Product Owner jest agentem zwinnej transformacji w swojej organizacji. To szczególnie ważne w projektach w sferze publicznej, gdzie dzięki proponowanemu modelowi zwinność wchodzi do instytucji państwowych - tu się dopiero kryje potencjał innowacyjny! Zwinny urząd? Czemu nie ;) 
  • Poprzez włączenie klienta w proces wytwórczy, cały proces robi się dużo bardzo inkluzywny. Jako firma wykonawcza łączymy siły z klientem, dzięki czemu wzrasta jego komfort uczestniczenia w pracach oraz szybka i bezpośrednia możliwość nanoszenia poprawek  na każdym etapie procesu. To szczególnie ważne w momencie, gdy wiele firm IT posiada mocne kompetencje w obszarach technologicznych, a proces wytwórczy może stać się przewagą konkurencyjną samą w sobie.

Jakie są wyzwania?

Jak każda innowacja ,oprócz wyzwań, niesie za sobą również zagrożenia które należy  zidentyfikować, a następnie je wyeliminować. Oto one:

  • Product Owner po stronie klienta, wchodząc do zespołu, nie ma doświadczenia w pracy w Scrumie. Na Scrum Masterze spoczywa duża odpowiedzialność, aby szybko wyposażyć go w niezbędne kompetencje. Kluczowe jest aby edukacja była sprawna i odbywała się  równolegle do procesu wytwórczego.
  • Osoba spoza firmy wykonawczej nie zna zespołu deweloperskiego, co opóźnia proces z powodów poznawania sposobów komunikacji oraz wzajemnego zrozumienia. Scrum Master ma szerokie pole do facylitacji tego kontaktu, oraz zadbania aby szybko usunąć blokery na linii zespół deweloperski - Product Owner.
  • W sytuacji w której Product Owner jest szkolony do roli przez Scrum Mastera i obaj należą do różnych organizacji, można ulec wrażeniu że występuje tu potencjalny konflikt interesów. Nierzadko zdarza się, że Product Owner oraz Scrum Master wchodzą w twórcze napięcie, w wyniku którego kształtuje się obraz procesu wytwórczego oraz wizja produktu. Gdy ośrodek siły jest przeciążony, może to powodować osłabienie roli Product Ownera na skutek wpływu jaki ma na niego Scrum Master, wprowadzając go do roli. Rysuje się tutaj szerokie pole dla Scrum Mastera do doskonalenia rozumienia własnej roli w zgodzie z wytycznymi Scruma, tak aby nie ulec pokusie zdominowania relacji z Product Ownerem.
  • Wreszcie Product Owner po stronie klienta może mieć problemy z decyzyjnością, jeśli odpowiednio nie zostanie przeszkolony . Mając poczucie że nie rozumie w pełni własnych kompetencji jako Product Owner, może nie być w stanie podjąć odpowiednich decyzji w zakresie kształtowania wizji produktu. Jak na dłoni widać newralgiczność roli Scrum Mastera w proponowanym modelu, gdyż to Scrum Master jest gwarantem zapewnienia wdrażanemu Product Ownerowi  ram decyzyjności.

Zarządzenie ryzykiem

Jak sprostać wyzwaniom które stawia przed organizacją omawiany model współpracy, tak aby wykorzystać z pożytkiem jego niezbywalne szanse? Odpowiedź jest bardzo prosta: należy wzmocnić kompetencje Scrum Mastera w organizacji. To właśnie Scrum Master działa na styku współpracujących organizacji, będąc z jednej strony trenerem zwinności dla zespołu deweloperskiego, a z drugiej strony mentorem dla wdrażanego do Scruma Product Ownera po stronie klienta. Należy jednak bacznie obserwować, czy Scrum Master nie jest przeciążony, gdyż w proponowanym modelu spoczywa na nim duża odpowiedzialność. 

Zmiana społeczna

Pod warunkiem zapewnienia Scrum Masterowi przestrzeni do pracy z Product Ownerem po stronie klienta oraz udostępnieniu zasobów takich jak czas i uwaga, efekty proponowanego modelu mogą przenieść satysfakcjonującą współpracę na linii zamawiający-wykonawca na kolejny poziom zwinności. Zostanie w ten sposób zbudowana przewaga konkurencyjna w postaci nie tylko doskonałego produktu, ale i doskonałego procesu wytwórczego. Co więcej, szerząc i popularyzując wartości Scruma w innych organizacjach, możemy mieć poczucie rozbijania monolitu tradycyjnego zarządzania i zasiewania ziaren zwinności w sektorach które dotąd nie słynęły z innowacji. Tak w Laboratorium EE rozumiemy zmianę społeczną na której nam zależy, do której realizowania zapraszamy odważnych menedżerów ze wszystkich sektorów.

Daniel Potkański, Scrum Master

Zobacz jak pomagaliśmy naszym klientom wdrażać zwinne zarządzanie.
Jakie jest Twoje doświadczenie ze zwinnym zarządzaniem, a może chcesz wprowadzić Scrum w swojej organizacji?
Daj nam znać na kontakt@laboratorium.ee